Møte i forbundsstyret.
Møte i forbundsstyret.

Hva er effektiv organisering av NFF?

Dette er meningsytring. Innholdet gir uttrykk for forfatterens mening

Publisert Sist oppdatert

I et tidligere innlegg kommenterer jeg fenomenet oppsvulming og byråkratisering i NFF, som et paradoks til hensikten med omorganiseringen i 2013. Færre ledd, og mer effektiv organisering, skulle frigjøre ressurser til en mer profesjonell og slagkraftig organisasjon. Når det ikke har gått denne veien, hva kan da være riktig kursendring?

På bakgrunn av funnene i organisasjonsevalueringen og egne erfaringer, vil jeg dele noen tanker som jeg mener er riktige veivalg. Regionmodellen knyttet lokalt og sentralt nivå sømløst sammen. Slagkraftig og effektivt. Dette bør være mantraet i NFFs videre organisasjonsutvikling.

Kjernen

Robert Grønbeck
Robert Grønbeck

For å vite hvordan en best bør organisere en virksomhet, må en ta utgangspunkt i kjernen til virksomheten. Hva er formålet, hva er verdiene, og hva er visjonene? NFFs formål er kort sagt å styrke fysioterapeuters rolle, styrke fag og kvalitet, og ivareta inntekst og arbeidsvilkår. Dette er spissformulert i NFFs visjon om å være; «1 sterk, 2 stolt og 3 synlig». Dette er tuftet på verdiene; «samlet, samfunnsengasjert, kompetent, modig, og respektfull». Dette er ypperlige visjoner og verdier, som NFF står trygt fundamentert og samlet på. Hva er så kjernen i NFFs virksomhet? NFF skal sørge for medlemmenes interesser, det ligger som grunnleggende premiss og forutsetning i en fagorganisasjon. Disse interessene er kort sagt; å sikre jobb, sikre profesjonalitet og integritet, samt sikre arbeidsmiljø og inntektsforhold.

Virksomheten

NFF består av regioner, faggrupper, styrer, råd og utvalg, herunder forbundsstyret, og sekretariat. Regionene omfavner som lokalledd formelt sett også alle tillitsvalgte og kontaktpersoner i sine regioner. Vi har altså lokale og sentrale ledd, samt organisasjonsstøtte.

NFFs kjernevirksomhet kan deles i tre; 1 påvirkning, 2 fagutvikling, og 3 arbeidsforhold.

NFFs kjernevirksomhet kan deles i tre; 1 påvirkning, 2 fagutvikling, og 3 arbeidsforhold Kjernevirksomheten ivaretas av tre nivåer; 1 lokalt, 2 sentralt og 3 sekretariat.

Alle tre nivåer er sentrale instanser i alle tre deler av kjernevirksomheten. Det er altså klare tydelige faglige linjer, som må organiseres hensiktsmessig.

Organisering

Manglende kommunikasjon og organisasjonsforståelse er sentrale funn i evalueringen. Valg av organisasjonsmodell bør derfor gjennomsyres av kjernevirksomheten, og sikre god kommunikasjon og samarbeid. Altså må modellen bygges opp rundt de 3 kjernevirksomheter og de 3 nivåene, på en måte som legger grunnlag for sømløs samhandling i 3 linjer. Jeg mener at en integrert modell vil være hensiktsmessig, med gjennomgående representasjon og ledelse, fra lokalleddet; regioner og faggrupper, inn i de aktuelle sentrale politiske utvalg, og inn i forbundsstyret. Sentral og lokale valgkomiteer må derfor samarbeide tett om innstillinger.

En aktuell organisering av de tre linjene vil derfor være:

1. Politisk påvirkning: Medlemmene velger sine tillitsvalgte inn i regionene, og regionene representeres i forbundsstyret. Støttes av kommunikasjon, og forhandlingsseksjonen.

2. Fagutvikling: Medlemmer til Fag og utdanningspolitisk utvalg rekruttes gjennom faggruppene, og leder sitter i forbundsstyret. Støttes og samhandler med fagseksjonen.

3. Arbeidsforhold: Medlemmene til Tariff/ og Næringspolitisk utvalg rekrutteres blant henholdsvis ansatte og næringsdrivende tillitsvalgte, og leder sitter i forbundsstyret. Støttes og samhandler med forhandlingsseksjonen.

  • FS består av forbundsleder, regionledere og ledere av Fag-, tariff-, og næringspolitisk utvalg.
  • FUP ledes av faggruppeleder og styret rekrutteres fra faggruppestyrene, med sammensetning av klinikere, forskere og ansatte ved utdanningene.
  • TPU ledes av en regionleder og styret rekrutteres med ansatte regionstyremedlemmer og hovedtillitsvalgte.
  • NPU ledes av en regionleder og styret rekrutteres med næringsdrivende regionstyremedlemmer og kontaktpersoner.

På denne måten får man en tydelig sammenheng i organisasjonen, hvor alle ledd er integrert i hverandre i den aktuelle linjen. Leddene får tydeligere oppgaver og roller, og det vil bli mer interesse for å være styremedlemmer, og få plass i sentrale utvalg. Faggruppene får også en mye tydeligere og definert rolle, og knyttes direkte til to sentrale ledd, gjennom FPU og forbundsstyret. Organisasjonen profesjonaliseres, får mer slagkraft, og medlemmene får mer igjen for pengene. Vi blir altså mer stolt, sterk og synlig!

Samarbeid

Nøkkelen til suksess ligger imidlertid ikke i organisering, men hvor godt vi samarbeider. Modellen gir godt grunnlag for samarbeid, gjennom at leddene kjenner til hverandre og kjenner til sitt og de andres ansvarsområder. Dette er kjente organisasjonsteoretiske prinsipper, men vi kjenner det også igjen i tverrfaglig samarbeid. Modellen gir også et mye bedre utgangspunkt for videre forbedringsarbeid, ved at organisasjonsleddene og sekretariatets seksjoner får tydeligere roller og forbindelser. NFF er ikke tjent med en organisasjon som ikke samarbeider internt, og hvor de ulike nivåer og funksjoner ikke kjenner til hverandre. Dette har gitt utslag i form av interne dragkamper og maktkamper mellom nivåer, mellom regioner og faggrupper, og frustrasjoner mellom politikere og sekretariat.

Veivalgene ved kommende landsmøte vil være premissgivende for NFFs suksess. Vil vi ha et tydeligere og mer profesjonelt NFF, så må vi sørge for god organisering.

Godt landsmøte!