Lederes erfaringer med oppfølging av sykemeldte ansatte - en intervjustudie

Christian Abeleng Meyer, MSc psykisk helsearbeid, fysioterapeut, spesialist i psykomotorisk fysioterapi. meyer_christian@hotmail.com

Berit Arnsveen Bronken, PhD. Førsteamanuensis ved Høgskolen i Innlandet, Seksjon for psykisk helse og rehabilitering.

Denne vitenskapelige artikkelen er fagfellevurdert etter Fysioterapeutens retningslinjer, og ble akseptert 28.august 2024.  Norsk senter for forskningsdata (NSD) godkjente studien før oppstart (referansenummer 951367). Ingen interessekonflikter oppgitt.

PDF

Sammendrag

Formål: Å undersøke hvordan ledere opplever oppfølging av sykemeldte ansatte. 

Metode: Individuelle kvalitative intervju med fem ledere med personalansvar. Data ble analysert ved hjelp av systematisk tekstkondensering.

Funn: Det ble identifisert fire hovedtema i analysen: 1) Som leder må du bry deg om dine ansatte og være tilgjengelig, 2) Hvor syk er du - egentlig?, 3) Usikkerhet i møte med psykiske lidelser og 4) Ledere har også et oppfølgingsbehov. Lederne vektla tilgjengelighet og en god relasjon og dialog med sine ansatte. Oppfølgingen var uproblematisk når bakgrunnen for sykefraværet var tydelig formidlet og forståelig. Lederne var mer usikre i møte med psykiske lidelser og når kommunikasjonen var redusert. Manglende åpenhet var krevende og kunne svekke troverdigheten av sykemeldingen. Lederne uttrykte behov for støtte fra egen leder da lederrollen til tider kunne være ensom.

Konklusjon: Lederne var opptatt av gjensidig tillitt og gode relasjoner med sine ansatte og jobbet kontinuerlig med dette. Usikkerhet i sykefraværsoppfølgingen kom tydeligst frem i møte med ansatte med psykiske problemer og der sykemeldingsgrunnen var kompleks og dialogen mangelfull. De kunne til tider kjenne på ensomhet i sin lederrolle og uttrykte behov for støtte fra egen leder.

Nøkkelord: Leder, sykefravær, opplevelse, erfaring og oppfølging. 

Abstract 

Leaders’ experiences with follow-up of employees on sick leave – an interview study

Purpose: To investigate how leaders experience follow-up of employees on sick leave. Method: Five individual qualitative in-depth interviews with managers with personnel responsibility were conducted and analysed with systematic text condensation.

Findings: The analytical process identified four main themes: 1) As a leader you have to care for your employees and be available, 2) How sick are you – really?, 3) Facing psychological problems creates uncertainty, and 4) Leaders are also in need of support. The leaders emphasized the values of availability and a good relationship and dialogue in their leadership. The follow-up was unproblematic when the sick leave was reasonable and openly communicated. The leaders reported greater uncertainty in cases of mental disorders, including scarce and diffuse communication. Lack of transparency was demanding and could weaken trust and credibility of the sick leave. The leaders expressed a need for support from their own leaders, as the leader role could be lonely at times.

Conclusion: The leaders emphasized the values of mutual trust and a good relationship with their employees. Uncertainty in the follow-up of employees during sick leaves was most evident in cases with mental health problems and when the reason for the sick leave was complex and under communicated. At times, the leaders could feel lonely in their role and expressed a need for support from their own leaders.

Keywords: Leader, sick leave, experiences and follow up. 

Innledning

Å være i arbeid er ansett som helsefremmende og har viktige sosiale, økonomiske og psykologiske funksjoner (1). Arbeidsplassen kan være grunnlag for mestring, sosiale relasjoner, tilhørighet og sosial støtte. Samtidig er arbeid og krevende arbeidsmiljø årsak til helseproblemer. Sykefravær og kostnadene forbundet med et ikke-optimalt arbeidsmiljø er høye, dette gjelder både for samfunnet generelt og for den enkelte arbeidstaker spesielt (2).

Kunnskapsoppsummeringer viser at psykososiale faktorer i arbeidsmiljøet, som eksempelvis konfliktfylte relasjoner og krevende situasjoner på arbeidsplassen, kan gi økt risiko for psykiske plager (3). Det er også vist at en fjerdedel av plagene blant norske yrkesaktive kunne vært unngått dersom kjente risikofaktorer i arbeidsmiljøet hadde vært eliminert, slik som høye krav i kombinasjon med lav jobbkontroll, ubalanse mellom innsats og belønning, mobbing, emosjonelle krav, jobb-usikkerhet, lav sosial støtte og konflikter (4).

Krevende fysisk arbeid (5) og lav lederstøtte (6) øker også sykefraværet. Indregard et al. (7) undersøkte hvordan emosjonell ubalanse og støtte fra leder påvirket sykefravær blant 7758 ansatte som jobbet med kunder og klienter. Forfatterne fant at ansatte som opplevde interesse for deres helse og velvære hadde færre sykmeldinger som følge av emosjonelle problemer enn de arbeidstakerne som ikke opplevde støtte fra leder. De som rapporterte sosial støtte og rettferdighet, hadde også lavere risiko for psykiske lidelser (8). Ansatte med lav lederstøtte hadde 50% høyere risiko for høyt sykefravær, enn de som hadde en støttende leder (6). Leder representerer arbeidsgiver og har et særlig ansvar for oppfølging av sykemeldte. Denne oppfølgingen er lovpålagt i arbeidsmiljøloven, der arbeidstaker har både medvirkningsrett og medvirkningsplikt (9).

I oppfølging av sykemeldte er ofte flere yrkesgrupper involvert, som fastlege, arbeidsgiver, psykolog, NAV og fysioterapeut. Ifølge Helsedirektoratet er fysioterapeuter en svært viktig faggruppe i primærhelsetjenesten for rehabilitering og habilitering (10). Fysioterapeuter arbeider ut fra en bio-psykososial forståelse av helse og har en sentral rolle med tanke på retur til arbeid (11). Kunnskap om lederes forståelse og erfaring med oppfølging ved sykefravær vil bidra til å styrke forståelsesgrunnlaget for å iverksette treffsikre tiltak i møte med personer som er sykmeldte (12). En dansk randomisert kontrollert multisenterstudie ved 16 arbeidssentre undersøkte om sykemeldte som deltok i flere aktivitetskrav hadde økt grad av retur til arbeid sammenlignet med sykemeldte som ikke var proaktive. Forfatterne fant at økt helsehjelp ikke var nyttig for retur til arbeid, uten å involvere arbeidsgiver/leder. Rask gradert retur til arbeid i kombinasjon med fortløpende samarbeid mellom den sykemeldte, arbeidsgiver/leder og behandlingsteamet økte sannsynligheten for retur til arbeid. Studien inkluderte 5652 sykemeldte arbeidstakere (13).

I en større systematisk meta-analyse (14) presenteres det flere risikofaktorer for utvikling av psykisk uhelse (angst/depresjon) på arbeidsplassen, noe som igjen påvirker sykefraværet. Litteraturgjennomgangen viser at det er mye forskning på arbeidstakerperspektivet ved sykefravær, men det er begrenset kvalitativ forsking på lederes erfaringer og perspektiv på oppfølging ved sykefravær (15).

Hensikten med denne studien var derfor å få en dypere innsikt i hvordan ledere erfarer å følge opp ansatte som er sykemeldte. Dette vil være viktig kunnskap for fysioterapeuter og andre helseprofesjoner som arbeider med å forstå tilfriskningsprosesser og vurderinger med tanke på tilbakeføring av sykemeldte til arbeid.

Dette gav utgangspunkt for følgende problemstilling: 

Hvordan opplever ledere oppfølgingen av sykmeldte ansatte? 

Teoretisk ramme

Det finnes en rekke teorier og perspektiver på ledelse, lederskap og lederrollen (16,17). Bendixen et al. (16) framhever betydningen av et relasjonelt perspektiv på ledelse. Bendixen definerer lederrollen slik: “Lederrollen er dynamisk og skapes og utvikles i samspill med andre mennesker internt og eksternt i arbeidet med å løse organisasjonens hovedoppgave” (16, s. 42). I denne definisjonen vektlegges betydningen av det dynamiske samspillet mellom leder og samarbeidspartnerne for å nå organisasjonens mål. Relasjonsperspektivet kan forenkles til hvordan forstå og håndtere de følelser som oppstår i møte mellom mennesker gjennom tre perspektiver: Rasjonelt tema, følelser relatert til tema og den følelsesmessige relasjon mellom personene som møtes (16).

Høst vektlegger på sin side et mer oppgaveorienterte perspektiv på ledelse (17). Lederfokuset ligger her primært på selve oppgaveutførselen og hvordan personalet og ressurser benyttes effektivt for å øke kvalitet og produksjon i bedriften. Leder jobber for å avklare roller til ansatte, organisere, planlegge og kontrollere arbeidsprosessene. Høst (17) fremhever at for denne type ledelse er etablering av gode relasjoner med ansatte underordnet oppgavens mål. Disse perspektivene på ledelse utelukker ikke hverandre, men anerkjenner snarere forskjellene mellom dem. 

Metode

Rekruttering og metodebeskrivelse

Forfatterne har benyttet en kvalitativ tilnærming for å få tilgang til informantenes erfaringer og refleksjoner. Inklusjonskriteriene var menn og kvinner med minimum ett års erfaring som ledere med personalansvar. Utvalget var et strategisk tilgjengelighetsutvalg der rekruttering skjedde ved hjelp av snøballmetoden (18). To kontaktpersoner innenfor offentlige og private virksomheter formidlet informasjon og invitasjon til å delta i studien til relevante informanter i sine nettverk. De som ønsket å delta tok enten direkte kontakt med førsteforfatter eller kontaktpersonene som videreformidlet kontaktinformasjon.

Fire kvinner og en mann både fra privat (n=2) og offentlig sektor (n=3) samtykket til å delta. Lederne var i alderen 48-54 år og hadde vært mellomledere i 4-15 år i organisasjoner med 45 til 8000 ansatte.

Data ble samlet inn ved hjelp av individuelle semistrukturerte intervju i desember 2020. Ett intervju ble gjennomført på en av ledernes arbeidsplass, mens de fire resterende ble gjennomført digitalt/via Zoom på grunn av koronapandemien og informantenes travle hverdag. Det ble gjort lydopptak av intervjuene via Nettskjema-diktafon app (19), utviklet for sikker innhenting og lagring av forskningsdata. Intervjuene varte fra 30 – 50 minutter.

Forfatterne utviklet en tematisk intervjuguide i forkant av studien. Intervjusamtalene var sentrert rundt følgende fire temaområder:

- Erfaringer med oppfølging av sykemeldte ansatte.

- Erfaringer med dialog i sykefraværsoppfølging.

- Erfaringer med sykefraværsoppfølging som har fungert dårlig versus bra.

- Andre erfaringer som de ville dele som ikke hadde kommet fram. 

Førsteforfatter gjennomførte intervjuene og det ble stilt utdypende oppfølgingsspørsmål underveis i intervjuene. Informantene ble oppfordret til å gi konkrete eksempler for å få frem rike beskrivelser (18). Intervjuene ble transkribert ordrett fra lydfilene i nettskjemaet og anonymisert. Datamaterialet ble analysert ved hjelp av systematisk tekstkondensering av Malterud (18). Analyseprosessen omfattet følgende 4-trinn:

1) Helhetsinntrykk – fra villnis til temaer.

2) Meningsbærende enheter – fra temaer til koder.

3) Kondensering – fra kode til mening.

4) Sammenfatning – fra kondensering til beskrivelser og begreper.

Gjennom analyseprosessen identifiserte forfatterne fire tema som blir presentert i funnkapittelet. I presentasjonen av funn anvendes begrepet «leder» for «informant». Disse benevnes L1 – L5 for å tydeliggjøre variasjon i ledernes stemmer.

Norsk senter for forskningsdata (NSD) godkjente studien før oppstart (referansenummer 951367). Studien trengte ikke forhåndsgodkjenning i regional komite for medisinsk og helsefaglig forskningsetikk (REK) da den ikke faller innenfor Helseforskningsloven. Det ble innhentet skriftlig informert samtykke fra alle informanter, som ble informert om at deltagelse var frivillig og at de når som helst og uten ulemper kunne trekke seg fra studien. Helsinkideklarasjonens etiske normer er ivaretatt. 

Funn

I dette kapittelet presenterer vi studiens fire hovedtema: 1) Som leder må du bry deg om dine ansatte og være tilgjengelig, 2) Hvor syk er du - egentlig?, 3) Usikkerhet i møte med psykiske lidelser og 4) Ledere har også et oppfølgingsbehov. 

Som leder må du bry deg om dine ansatte og være tilgjengelig

Lederne trakk frem betydningen av empati og forståelse i sin tilnærming til de sykemeldte ansatte. De uttrykte at de forsøkte å vise interesse for de ansatte gjennom småprat og tilstedeværelse. Dette ga muligheter for å stille spørsmål om hvordan de ansatte hadde det slik at de dermed lettere kunne sette seg inn i de ansattes perspektiv. Lederne vektla betydningen av å kjenne sine ansatte og etablere tillit og gode oppriktige relasjoner. De beskrev at god dialog også bidro til et bedre psykososialt arbeidsmiljø.

Lederne var opptatt av å være synlige og tilgjengelige både fysisk og digitalt slik at de ansatte skulle få svar på sine henvendelser.

Noen ledere trakk spesifikt fram at de hadde fått gode tilbakemeldinger på at de var tilgjengelige og at de ansatte følte seg hørt og tatt på alvor når leder responderte på deres ønske om kontakt.

“En synlig leder er jo at du faktisk er lett tilgjengelig, det kan være på telefon eller mail, men også at de (ansatte) ser deg. At du tar deg tid til å stikke innom- hvordan er dagen deres i dag og viser litt sånn, jeg ser at i dag har det vært mye eller jeg ser utfordringene.” (L-4) 

Lederne beskrev at de var bevisste på hvor de fysisk plasserte seg på arbeidsplassen, og at de var opptatt av å kunne ha tilgang til å prate med de ansatte. Ved å være lett tilgjengelige fanget de raskere opp situasjoner og problemstillinger som kunne håndteres tidlig, før en eventuell eskalering av misnøye eller konflikt oppsto:

“Jeg har jo bevisst ikke satt meg på kontoret, vi har egentlig et lederkontor her på huset da, men jeg sitter ikke på det kontoret jeg sitter på teamrommet. For at da får jeg fanga det opp og da er jeg til stede og jeg er tilgjengelig.” (L-2)

Lederne uttalte også at tilgjengeligheten kunne være belastende og gå ut over andre viktige arbeidsoppgaver, noe som skapte ambivalens: 

“Vi sitter jo i åpent landskap og jeg har satt meg i midten - men det er jo ikke lett å være så tilgjengelig.” (L-3)

Hvor syk er du - egentlig?

Lederne var opptatt av å få informasjon om bakgrunnen for sykemeldingen. Konkrete sykefraværsårsaker med en klar diagnose som eksempelvis et brukket bein, sykehusinnleggelse eller svangerskap, ble ansett som greit å håndtere og en «gyldig» grunn til sykefravær. Slikt sykefravær var forutsigbart, og man kunne gjennomføre dialogmøter og følge standardprosedyrer.

Arbeidsrelatert sykefravær ble derimot beskrevet som mer komplisert. De uavklarte sykefraværsårsakene, som ofte var sammensatte og av både psykisk og fysisk karakter, ble beskrevet som spesielt krevende. Ansatte som ikke åpent ønsket å dele informasjon om grunnlaget for sykemeldingen var vanskeligere å forholde seg til. I de tilfellene lederne ikke fikk vite noe konkret om diagnose eller årsak til sykemeldingen, sa flere av lederne at det lett kunne bli reist tvil om de egentlig var syke. Dersom lederen i tillegg hadde lite kontakt med den ansatte kunne han/hun miste tillit til både den ansatte og den fastlegen som sykemeldte:

“Opplever noen ganger at legene sykemelder på feil grunnlag. Er dette egentlig en sykemeldingsgrunn?” (L-4)

"Hvis man har lite kontakt, så kan man liksom lure på: Er vedkommende virkelig så syk at de (den sykemeldte) ikke kan levere noen ting, at de ikke kan gjøre noen ting hjemmefra?” (L-4)

Ansatte som ikke ønsket noe særlig kontakt med sin leder kunne bli fremstilt som “hjemmekjære.” (L-2) 

En av lederne påpekte at arbeidstaker også har et juridisk ansvar i sykefraværsperioden: 

“Man kan ikke bli for snill og grei heller. Det er en medvirkningsplikt fra medarbeider også.” (L-5)

Enkelte påpekte at arbeidet med å oppnå en god relasjon må være etablert i forkant av en sykemelding, da den ansatte ikke er like mottagelig for relasjonsbygging i en sykemeldingsperiode: 

“Ja, jeg har en god relasjon og det er ikke noe du kan, det må jobbes med hele tiden.” (L-1) 

Lederne uttrykte i utgangspunktet en velvilje ovenfor de ansatte gjennom å vise interesse og beholde kontakten gjennom hele perioden den sykmeldte var borte fra jobb. De beskrev dialogen og hvordan de samarbeidet med de sykmeldte for å finne ut hva den enkelte trengte av tilrettelegging for å komme tilbake i arbeid.

Usikkerhet i møte med psykiske lidelser

Dersom årsaken til sykemeldingen var psykiske problemer, uttrykte lederne større usikkerhet. Flere beskrev at de var usikre på hva de kunne si og hvordan de skulle følge opp i sykemeldingsperioden, slik disse sitatene illustrerer:

"Det er vanskelig for en leder å sette seg inn i og skjønne." (L-5)

"Det var ganske tungt fordi vedkommende var litt psykisk sliten, jeg må si at den tok på, den var litt sånn - hvordan skal jeg løse dette her?” (L-3) 

Noen av lederne var redde for å si noe galt og å påføre den sykmeldte dårlig samvittighet for å være borte fra jobb, noe som resulterte i at de heller trakk seg litt unna og lot dem være i fred.

Andre påpekte at det var stort spenn blant ledere i hvor mye erfaring de hadde med å snakke med personer med psykiske plager. Imidlertid undret lederne seg mindre over de sykmeldtes troverdighet og arbeidsmoral i disse situasjonene. 

Ledere har også et oppfølgingsbehov

Å stå med lederansvar i oppfølgingen av komplekse og langvarige sykefraværsprosesser kunne være tungt og belastende. Noen av lederne beskrev at de kunne føle seg alene og ensomme i lederrollen. De uttrykte både behov og forventninger om støtte fra egen leder eller «Human Resource» (HR). Støtte ga dem som ledere trygghet i de krevende situasjonene og beslutningene som de ellers stod alene med ansvaret i. En leder refererte til en vanskelig sykemeldingsprosess med en ansatt der forståelsen fra nærmeste leder var fraværende og der det til og med kunne komme krav fra HR og nærmeste leder om å følge opp ansatte med sammensatt sykefravær bedre, noe som ble erfart som ekstra tungt: 

“Jeg ble mer skuffet, fordi du har noen forventninger selv - altså til din egen leder.” (L-1) 

På den andre siden viste enkelte ledere til situasjoner der overordnede leder trådte støttende til og ledet vanskelige møter og beslutningsprosesser i møte med personer med langvarig og krevende sykefravær. Slik lederstøtte skapte trygghet, og avlastning i situasjoner det var vanskelig å stå alene med ansvaret. 

Diskusjon

I denne studien har vi undersøkt hvordan fem mellomledere med personalansvar opplevde oppfølgingen av ansatte som var sykmeldte. Hovedfunnene vil bli diskutert i lys av teoretisk perspektiv og relevant forskning.

Alle lederne var opptatte av å ha en god relasjon til sine ansatte, og at de ønsket å være en synlig og tilgjengelig leder som bryr seg om sine medarbeidere. Lederne vektla i stor grad et relasjonelt perspektiv i sitt lederskap og i oppfølgingen av de sykemeldte ansatte. De hadde i liten grad fokus på hvordan sykmeldinger gikk utover produksjon og effektivitet i organisasjonen, selv om enkelte uttrykte at tilgjengelighet kunne gå på bekostning av andre viktige arbeidsoppgaver. Dette er i tråd med Bendixen som fremhever at relasjonsorienterte ledere er mer opptatt av å prioritere gode relasjoner (16) enn den oppgaveorienterte leder som primært prioriteter ytelse og prestasjon (17). Flere studier har vist at hvis det er høy kvalitet på relasjonen mellom leder og ansatt, så vil det kunne gi mer tilfredse ansatte og lavere sykefravær (6-8, 13).

Lederne i denne studien var også opptatt av tydelig og åpen dialog, der de helst ønsket å vite mest mulig om bakgrunnen for sykefraværet som et viktig utgangspunkt for å følge opp den sykemeldte best mulig. Dette kan også tolkes som et uttrykk for et kontrollbehov. Hvis årsaken til fraværet var forståelig og kommunisert, så skapte det troverdighet og tillitt til den sykemeldte, mens mangel på denne innsikten skapte tvil og økte behovet for kontroll. Da Høst (17) beskriver at oppgaveorienterte ledere har høyere behov for kontroll, så kan usikkerheten og ubehaget lederne uttrykte i denne studien ved manglende kontakt og dialog med den sykemeldte, være et uttrykk for tap av kontroll sammenlignet med relasjonsorienterte ledere, som er mer opptatt av tillitt til ansatte. Bendixen (16) fremhever tre sentrale perspektiver på hvordan en leder kan forstå og håndtere følelser som oppstår i mellommenneskelige møter: Rasjonelt tema, følelser relatert til tema og den følelsesmessige relasjon mellom personene som møtes (16). Sett i lys av våre funn var oppfølgingen av den sykmeldte uproblematisk der grunnen til sykefraværet var konkret og forståelig, og relasjonen og tilliten til den sykmeldte god. På den andre siden oppsto det usikkerhet, tvil og mistenkeliggjøring der en eller flere av disse perspektivene var uklare og fraværende. Bendixen et al. fremhever at ledere som evner å romme ansattes følelser kan styrke arbeidsrelasjon og tillitt til leder, noe som igjen kan fremme retur til arbeid (16). Samtidig avdekket funnene at leders manglende innsikt i bakgrunn for sykefravær også kunne gi grobunn for mistenkeliggjøring og redusert tillitt til både fastlege, ansatte og sykemeldingsgrunn, noe som kan øke behovet for kontroll.

I denne studien var jobbrelatert sykefravær og oppfølging av personer med psykiske lidelser beskrevet som mest utfordrende. Usikkerheten forsterket seg dersom det ikke var etablert en god relasjon mellom leder og ansatt i forkant. Lederne i denne studien poengterte at det var et gjensidig ansvar å forholde seg til både plikter og rettigheter nedfelt i arbeidsmiljøloven (9) og at arbeidstaker også har medvirkningsplikt under sykmeldingsperioden. Arbeidstaker har plikt til å melde fra til arbeidsgiver dersom det er forhold på arbeidsplassen som kan gi grunnlag for sykdom (9). I den to år forlengete intensjonsavtalen om et mer inkluderende arbeidsliv (2019-2024) legges det opp til å styrke samarbeidet mellom ansatt, leder og myndigheter (20). Den danske arbeidslivsundersøkelsen til Rehwald et al (13) tydeliggjør også betydningen av at arbeidsgiver/leder er tydelig involvert for å redusere sykefraværet.

Usikkerheten som kom til uttrykk ved oppfølgingen av personer med psykiske lidelser, kunne resultere i at ledere trakk seg tilbake og lot den syke være i fred i frykt for å si noe galt. Manglende kunnskap og erfaring i slike tilfeller kan føre til en mismatch mellom oppfølgingsbehov og oppfølgingstiltak. Barsnes et al (12) undersøkte hvordan en gruppe sykmeldte og deres ledere opplevde sykefraværsarbeidet i en IA-bedrift. Lederne uttrykte at det var en vanskelig balansegang mellom å ta kontakt og ikke være for pågående. De ansatte på sin side beskrev en god leder som en som tar kontakt og viser interesse for den sykmeldte, og som er villig til å sette av tid til å drøfte muligheter og hindringer for å komme tilbake til arbeidet. Det å bli sett av lederen, bli lyttet til og få bekreftelse på at en betyr noe for bedriften, både som kollega og medmenneske, var viktig. Samtidig ble det forventet at lederen skulle holde profesjonell avstand og ikke tråkke over den enkeltes private grense. Andre forskningsstudier har også vist at ledere har behov for mere kunnskap om både psykiske lidelser, psykisk helse og hvordan drive gunstig oppfølging for å få sykmeldte ansatte tilbake til arbeid (15). Lederutviklingsprogrammer som styrker lederes kompetanse i kommunikasjon med personer som sliter psykisk, fremstår som ekstra viktig i ei tid da psykiske lidelser står for 43 % av økningen i sykefravær etter pandemien (21).

Lederne fremhevet betydningen av og behovet for støtte og oppfølging fra egen leder. Belastningen ved å stå alene med ansvaret for oppfølging av ansatte ved langvarige og sammensatte forløp var ekstra tungt. Ledernes verdsetting av støtte fra egen leder er i tråd med funnene i en masteroppgave, der mellomledere uttrykte ensomhet ved manglende lederstøtte. De håndterte det ved å bygge egne støttenettverk (22). 

Studien er en videreutvikling av førsteforfatters masteroppgave i psykisk helsearbeid og er begrenset til erfaringer fra fem mellomledere med personalansvar. Et større utvalg ville muligens fått fram andre oppfatninger og perspektiver i ledererfaringene. Samtidig styrkes troverdigheten av studien ved at tilsvarende funn rapporteres i andre større forskningsstudier. Forfatternes forforståelse og bakgrunn som helsepersonell kan ha innvirket på tolkning og perspektiver i funnene, selv om bevissthet, nøyaktighet, transparens og datanære beskrivelser er vektlagt gjennom forskningsprosessen. 

Konklusjon

Studiens hensikt var å få dypere innsikt i hvordan ledere erfarer oppfølging av ansatte som er sykemeldte. Lederne vektla relasjonelle verdier som tillit, åpen dialog og samarbeid som grunnlaget for god oppfølging. Disse verdiene kunne bli satt på prøve i møte med diffuse, langvarige og komplekse forløp som inkluderte arbeidsrelaterte forhold, psykiske lidelser og krevende kommunikasjon. De uttrykte behov for mer kompetanse i kommunikasjon med ansatte som sliter psykisk. I krevende situasjoner hadde lederne selv behov for støtte og avlastning i lederansvaret. 

En varm takk til informantene som velvillig delte sine erfaringer. Takk til Høgskolen i Innlandet for tilrettelegging og veilederressurser. 

Referanseliste: 

1. Meld. St. 19 (2014-2015). Folkehelsemeldingen – Mestring og muligheter. Oslo: Helse- og omsorgsdepartementet; 2015. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/meld.-st.-19-2014-2015/id2402807/

2. Bugge C, Pedersen K, Sæther EM. Hva koster et ikke-optimalt arbeidsmiljø? [Internett]. Oslo: Oslo Economics; 01. juni 2018; [hentet 02. april 2022]. Tilgengelig fra: https://www.regjeringen.no/contentassets/b9ca420185c34c009558b8f41dddac32/erik-magnus-sather---oslo-economics.pdf

3. Noa.Stami [Internett] Oslo: Statens arbeidsmiljøinstitutt; [hentet 02.04.2022] Tilgjengelig fra: https://noa.stami.no/tema/helseutfallarbeidsskader/helseplager/psykiske-plager/

4. Johannessen HA, Tynes T, Sterud T. Effects of Occupational Role Conflict and Emotional Demands on Subsequent Psychological Distress: A 3-year Follow-Up Study of the General Working Population in Norway. J Occup Enviro Med. 2013;55(6):605–13. Tilgjengelig fra: https://doi.org/10.1097/JOM.0b013e3182917899

5. Mehlum IS. Hvor mye av sykefraværet er arbeidsrelatert? Tidsskr Nor Laegeforen. 2011;131(2):122-5. Tilgjengelig fra: https://www.doi.org/10.4045/tidsskr.10.0665

6. Aagestad C, Johannessen HA, Tynes T, Gravseth HM, Sterud T. Work-related Psychosocial Risk Factors for Long-Term Sick Leave: A Prospective Study of the General Working Population in Norway. J Occup Enviro Med. 2014;56(8):787-93. https://doi.org/10.1097/JOM.0000000000000212

7. Indregard AMR, Ulleberg P, Knardahl S, Nielsen MB. Emotional Dissonance and Sickness Absence Among Employees Working with Customers and Clients: A Moderated Mediation Model via Exhaustion and Human Resource Primacy. Front Psychol. 2018;9(436). https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.00436

8. Finne LB, Christensen JO, Knardahl S. Psychological and social work factors as predictors of mental distress: a prospective study. Stami. 2014;9(7): e102514. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0102514

9. Arbeidsmiljøloven. 2005. Lov om arbeidsmiljø, arbeidstid og stillingsvern m.v. av 2005-06-17 nr 62. Tilgengelig fra: https://lovdata.no/lov/2005-06-17-62/§§2-3 og 3-1

10. Mehus K. Habilitering, rehabilitering og bruk av avtalefysioterapeuter i primærhelsetjenesten [Internett]. Oslo: Helsedirektoratet; 05.2016;[hentet18.12.2021]. Tilgjengelig fra:

https://www.helsedirektoratet.no/rapporter/habilitering-rehabilitering-og-bruk-av-avtalefysioterapeuter-i-primaerhelsetjenesten/Habilitering%20rehabilitering%20og%20bruk%20av%20avtalefysioterapeuter%20i%20prim%C3%A6rhelsetjenesten.pdf/_/attachment/inline/67121895-551d-4d0f-bb44-fd8daf81cf69:1599bca32c4e681cc90d16df8a30e871038c5e94/Habilitering%20rehabilitering%20og%20bruk%20av%20avtalefysioterapeuter%20i%20prim%C3%A6rhelsetjenesten.pdf

11. World Health Organization. Rehabilitation in health systems. Geneva: World Health Organization; 2017. Report No: 9789241549974. Tilgjengelig fra: https://www.who.int/publications/i/item/9789241549974

12. Barsnes B, Magnussen, LH, Råheim M. Sykefraværsoppfølging erfart av sykmeldte og ledere. Fysioterapeuten; 2011, nr. 6, s. 18-24. Tilgjengelig fra: https://www.fysioterapeuten.no/sykefravaersoppfolging-erfart-av-sykmeldte-og-ledere/124890

13. Rehwald K., Rosholm M., Rouland B. Labour market effects of activating sick-listed workers. Labour Econ. 2018;(53):15-32. https://doi.org/10.1016/j.labeco.2018.04.003

14. Harvey SB, Modini M, Joyce S, Milligan-Saville JS, Tan L, Mykletun et al. Can work make you mentally ill? A systematic meta-review of work-related risk factors for common mental health problems. Occup Environ Med. 2017;74(4):301-310. https://doi.org/10.1136/oemed-2016-104015

15. Lau B., Høy Dye A., Aarseth S. Lederes erfaringer med oppfølging av sykmeldte. Kjennetegn ved enkle versus utfordrende saker. Tidsskr. Nor. Psykol. foren. 2018;56(7):586-597. Tilgengelig fra: https://psykologtidsskriftet.no/node/20636/pdf

16. Bendixen G. Dahl K. Knudsen JA. Olsen, TL. Roald O. Ledelse - Å lede mennesker: dynamiske krefter i organisasjoner. Oslo: Kommuneforlaget; 2011: 196 s.

17. Høst T. Ledelse – en helhetlig modell. Oslo: Universitetsforlaget; 2009: 106 s.

18. Malterud K. Kvalitative forskingsmetoder for medisin og helsefag. 4. utg. Oslo: Universitetsforlaget; 2017: 250 s.

19. Universitetet i Oslo. [Internett]. Nettskjema-diktafon-appen. Oslo: Universitetet i Oslo; [hentet 18.5 2021] Tilgjengelig fra: https://www.uio.no/tjenester/it/adm-app/nettskjema/hjelp/diktafon.html

20. NOU 2018. Intensjonsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv - Et arbeidsliv med plass for alle. Oslo, Regjeringen; 2018. Tilgjengelig fra: https://www.regjeringen.no/globalassets/departementene/aid/dokumenter/2018/ia-avtalen-2019-2022.pdf

21. Tuv, N. (2024, 17. juni). Høyt sykefravær etter pandemien skyldes psykiske lidelser og luftveissykdommer. Forskning.no. https://www.forskning.no/arbeidsliv-nav-partner/hoyt-sykefravaer-etter-pandemien-skyldes-psykiske-lidelser-og-luftveissykdommer/2378403

22. Gjerstad MM, Krane E, Valvik AT. Opplevelse av lederstøtte blant mellomledere. [Masteroppgave]. Bodø: Nord Universitet; 2019: 64-66. Tilgjengelig fra: https://nordopen.nord.no/nord-xmlui/bitstream/handle/11250/2650550/GjerstadogKraneogValvik.pdf?sequence=1

© Author(s) (or their employer(s)) 2024. Re-use permitted under CC BY-NC. No commercial re-use. See rights and permissions (https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/). Published by Fysioterapeuten.